界面新聞記者 | 林騰梁寶欣
廣東佛山的老牌家電企業萬和電氣，在經歷了幾年的去家族化的探索之后，終于開始有了成效。
2024年，萬和電氣的營收達到了73億元，在60億元收入徘徊數年之后，萬和電氣終于迎來了又一次突破。2025年上半年，萬和延續了向上的勢頭，營收40.83億元，同比增長7.14%；歸母凈利潤3.79億元，同比增長6.68%。
在房地產衰退周期下，下游大量家電企業的普遍下滑，但萬和電氣這份成績讓人有些許意外。
萬和電氣的創業可以追溯到1987年，創始人盧礎其在順德創辦城西電器廠，接著進入了全自動燃氣熱水器領域，突破國外技術，隨后成為了家喻戶曉的燃氣具品牌。這幾十年發展的過程中，這家公司也衍變成了典型的家族企業，公司由盧氏三兄弟（盧礎其、盧楚隆、盧楚鵬）及其家族成員控股。
然而，家族企業在變幻莫測的市場環境中，面臨著決策效率和組織架構老化的問題，加上上游房地產周期的下滑，萬和在過去幾年開始變得停滯不前，同時，“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”的競爭壓力襲來，傳統中端市場被美的、老板等品牌擠壓，高端市場則基本難以突破。
同在佛山的家族企業美的，在數年前通過引入職業經理人方洪波，掌舵人得以穩定過渡，組織活力也得到了重新激活。
3年前，萬和電氣董事長盧宇聰（盧礎其之子）也開啟了職業化治理的路，將企業的核心經營權交給了45歲的賴育文，萬和引入了有史以來第一個職業經理人總裁，這是一個家族企業的重大突破，。
賴育文此前曾長期任職美的集團，歷任生產計劃經理、工廠廠長、供應鏈部長、家用空調事業部制造副總經理、環境電器事業部總經理等職。
過去，家族企業和職業經理人之間一直處于微妙的關系中，如何在獲取家族信任和破除既有利益、強力改革之間取得平衡，是一門智慧，更是一種學問。
然而，空降三年的賴育文，用其獨特的價值觀和管理藝術，在看似如履薄冰的關系中順利向前推進，按照他的說法，職業經理人對于家族企業來說，是制度的建設者，而非權力的擁有者。他認為“家族企業”與“職業經理人”之間要有良性共存，更要讓這家從順德容桂起家的企業摒棄“容桂思維”，重新揚帆，保持永遠年輕。
最近，萬和電氣總裁賴育文接受了界面新聞的專訪，講述對家族企業的改造，改革取得的成績，行業和戰略的變化，以及萬和的目標。
關于家族企業的改造
界面新聞：當初為什么會選擇進入這個家族企業？
賴育文：選擇萬和，最重要的原因還是二代董事長聰總（盧宇聰）打動了我。我們之前認識但是只是互加過微信，直到2022年8月份在順德容桂他和我還有一個共同的朋友一起吃大排檔，我才知道他7月份接班了董事長。
實際上他有幾點特質打動或者觸動我。第一，我直覺他是一個有德的人。他也非常的愿意傾聽，比較有包容性，沒有說夸夸其談，或者是說盛氣凌人。第二，他比較簡單。第三，他比較客觀。這些是我當時的直覺，但后來的事實證明我的直覺確實是對的。
見面后第二天他就給我發了一個信息，問能否先進來嘗試一下。我覺得他這么簡單，就答應了他，工資都沒談。
界面新聞：你來3年多的時間，推動了股權激勵，提升員工工資，包括干部的年薪。為什么你來了之后就能推動，之前家族成員都推動不了嗎？
賴育文：董事會和股東都知道正確的東西是什么，但是需要有一個人振臂一呼。之前沒有一個我這樣角色的人，他們既信任，然后又做的不錯的人。雖然聰總很少管我，但是有需要跟他商量匯報的東西，我從來沒有過閃躲。
職業經理人要有良心。這個良心不只說不要干壞事，還要有原則，同時還有體諒或者是說換位思考、同理心。比如說我同理到了聰總，他有德，但是不能夠因為他放權給我，我就肆意妄為，或者是說對他不尊重，不敬畏。
很多職業經理人到一家企業，就像結婚一樣，每一天、每一個細節都可能影響著信任。通常是2年左右的蜜月期，結束的可能性就非常大。能夠一直延續下來都是不容易。如果散的話，可能雙方都有問題。
我跟聰總跟股東，畢竟不是血緣關系，所以這種信任說起來也是脆弱的。
我在公司的管理，難在既要勇敢突破，又要觀察到相關細節且處理好，不要出師未捷身先死。有些事情，該敬畏的要敬畏，但是該壯士斷臂的，就該勇往直前，不能夠退縮。
這幾年，我在萬和解決了不少結構性的問題。兩年前，其哥（盧礎其）打個電話給我說，賴總聽說你把我的親戚都干掉了，我還以為他不同意了。但他說，這樣做是沒錯的。
我也跟一些股東說過，在公司里面，感情是肯定要有，但是建立在業績上。首先是萬和整體利益好，個人的利益不能夠凌駕在企業的利益之上。
在來到萬和后，其哥跟我說了三句話：第一句是無私者無畏，第二句是不要虧待自己，也不要虧待團隊，第三句是我隨時可以成為你的墊腳石。
界面新聞：萬和是30多年的家族企業了，公司的組織架構應該有大量老員工了，正常來講很多人都動不了。你是怎么推翻組織架構？
賴育文：這個是非常好，也非常重要的一個問題。過去3年，我花精力最多的地方，可能就是團隊的組織改變。
首先，氛圍好。我要換什么樣的人，聰總從來沒反對我，一句話都沒有說過。實際上過去3年，我有用錯過人，但是我能做到知錯就改。我們現在這種配合的氛圍，能夠讓我既勇敢，又能夠知錯就改，知止不殆。
第二我有自己判斷人和組織的標準。我用人，一個是看悟性，第二個是看潛力。如果一個人業績不行，缺乏潛力，又缺乏悟性，那我會毫不猶豫的換。
看人就要看多幾個層次才行。每隔半年、一年，我會和中高層干部單獨面對面交流半個小時左右。
在組織管理方面。很多的家族企業，包括萬和之前也有，會比較護犢子。萬和在我來之前，是一個割裂的分管體系，就是家族的成員，每人可能分管一塊，形成了縱向的人際關系，分管是缺乏邏輯的，這個是很可怕的。類似于，我的人，我知道他不是很好，但是我不認為他差，因為我容不得別人說我的不好。
過去萬和是行政、老板導向。一個企業，如果是行政導向的，整天都是看上級，肯定是做不起來。來到萬和之后，我就要求業績、結果、問題、市場導向，變成是關心市場需要什么，客戶需要什么。
我來之前，萬和很多的干部都不跑市場，現在差旅費用大大增加。但這是小錢，我認為更多的人應該出去看看，提高視野，不要整天看著老板在說什么。
界面新聞：我看過很多家族企業，人情味特別濃。這在組織上確實是不夠狼性，萬和會不會有這個問題？
賴育文：我是從非常狼性的一個企業過來，我覺得萬和這種家族的和文化，也是挺好。
我剛到萬和時，遇到的一個比較大的沖突就是，該不該退休。萬和原本的規定是按年齡退休，女性50歲、男性60歲就能退休，這本身是個不錯的機制。但長期實行下來，卻讓一些人產生了“熬到退休”的心態，這顯然是不利的。
后來我改變了一點就是隨時可能退休，業績不好或者其他原因也可能退休。
我也認為不應該輕易的返聘。返聘了，年輕人怎么有成長空間？
當然，我現在沒有徹底解決這個問題，有時候還是要考慮傳承。但是在核心崗位上，我是該怎么樣就怎么樣，這也是一種理性跟藝術的平衡。
我覺得，管理就是理性加感性。
界面新聞：有沒有算過這3年招了多少新人，老萬和跟新萬和對比？
賴育文：我有十幾到二十位一級部門負責人，其中新招聘入職的有四五位。在引進管理層這個事情上，我會優先看萬和相關的人才，要是沒有才很慎重從外面找人。
之所以在部分管理領域引進外部人才，其實是出于無奈，萬和的人才梯隊存在明顯問題，人才斷層太嚴重了。比如營銷部門，竟然有好幾年都沒有校招生走上管理崗位。
從人才來講的話，采取三方面的措施。第一，要堅決引進外部的專業的人，比如有互聯網思維的人、有AI或者說技術上的專業人才。因為我覺得培養太慢，要堅決引入。包括接下來國際化方面，也不是說短時間就可以培養，也要引入這方面的人才。
第二，讓萬和管理層成長。成長就是正確激勵，短中長期的激勵，同時要有結果導向、業績導向的一種文化。
第三，年輕人要上來，后備梯隊要培養起來。
我調整組織有三個標準：第一，是不是有利于萬和利益最大化；第二，是不是有利于提升盈利能力；第三，是不是能推動團隊跟上時代發展、堅持用戶導向，而非陷入行政導向的慣性。
界面新聞：能不能總結一下，家族企業或者老牌企業，引進新的職業經理人要怎么做才能成功？
賴育文：職業經理人和老板是委托代理關系，職業經理人要有信托責任，只有具備經營一個企業的良心和才能，才能做得好，我不敢說我的才能有很高，但是“良心+才能”合起來，我認為還是適合這個崗位的；反過來，只要聰總有心，我也一定會持續自驅不負重托的。
當然，一個好的能持續發展的企業，不能依存某個人，而必須要有好的制度、有良好的企業文化，職業經理人也要依托制度化建設來保證。總之，企業的問題基本上都是人的問題，人的問題解決好了，其他都好解決。
其次，職業經理人這邊要有良心。我這兩三年在萬和，假設做了10件事，其中9.5件都不是董事會、董事長或股東要求的，全是我主動去做的。如果董事長沒有授權和信任，我根本做不了這些事。比如跑到市場一線，能當場拍板決策。
要是老板既不熟悉業務，又想管著不放、缺乏信任，那我凡事都得回去請示，甚至連財務審批權都沒有，作為總裁卻批不了東西，別人也覺得你說了不算，那即便再有能力，也會慢慢變得躺平。
我跟聰總說過，如果我們倆能配合好、把萬和做好，在國內也算是不多見的案例。我見過很多企業二代，像他這樣愿意信任、分權、授權的并不多，大多還是想牢牢掌權。
這真的是雙方的事，就像球場上的配合一樣。我在萬和也一直推崇運動隊精神，這是最好的團隊精神，體現在兩點：一是想贏，二是想集體贏、團隊贏，好的企業應該就是這樣。
關于改革思路
界面新聞：萬和的產品比較單一，印象中就是熱水器，你的改革思路是什么？
賴育文：幾個角度，第一要想穿越不同的經濟周期，要有多元的產業去應對不同的經濟周期或者不同的區域，不同的客戶。因為一個品類不會一直都會好的。美的也是這樣的，在我看來，美的沒有一個事業部是連續3年保持增長。
我剛來萬和的時候，有股東跟我提過建議，萬和最強的就是熱水器，能不能只把熱水器做好，其他的不做或者少做？
我的看法不是這樣，還是要多元，多元不是瞎搞，是主航道上的多元，進一步的聚焦在采暖跟熱水領域，但是廚房電器、生活電器，我也不放棄。
第二，現在人貨場邏輯的改變，品牌要獲得更多露出，不能只依賴熱水器這一個品類。這兩年萬和發展了洗碗機、做強煙灶、布局凈水產品，甚至通過品牌授權的方式豐富業務線，這是不能夠懈怠的事情。
界面新聞：你的改革成果在去年和今年一季度的財報中開始體現了？
賴育文：經營報表持續向好，這是最根本的結果，也是必須達成的目標。但說實話，對于報表上體現的營收情況，我自己并不滿意，尤其是內銷方面。
主觀上，我們做了很多的事情，但是做的不夠極致，如果稍微懈怠，慢一步，接下來報表就極有可能不會好。
業績改變是一方面，剛重要的是這三年來萬和的改變。那種“有實力的轉變”或“更大的轉變”，我的衡量是：是不是“力挽狂瀾式”，或者說給企業帶來長期的改變。
這體現在三個方面。
第一，推動萬和的治理更科學、更貼合時代。
第二，進一步明確經營常識。比如堅定不移的提高全價值鏈條上的效率，這對家電業是一個永恒的課題，做不到成本效率最優，就不可能有競爭力。
第三，團隊、氛圍和文化方面上的改變，是很大的一個改變。
但是我還是覺得業績才是尊嚴，我辦公室也掛著這個標語，也把他送給了內銷和外銷的負責人，這句話聽起來是挺殘酷，但是確實是這樣的。
界面新聞：董事長怎么評價你這3年？
賴育文：我沒有問過他，他也沒在我面前評價過我，但最近公司發了公告，我作為萬和首位職業經理人，進入了董事會。
關于產業和企業戰略
界面新聞：廚衛行業跟房地產強相關。我很詫異萬和在這個時候還能夠增長？
賴育文：中國很多的行業在經歷改革開放40多年高歌猛進之后，現在都遇到了經濟結構調整，疫情之后更加理性等現狀。行業內卷、存量爭奪、從別人飯碗里面去搶肉等等，這些3-5年都不會改變，這是一個常態。
所以我覺得更重要的，第一改變自己，精耕慢長這個周期。現在管理萬和，我比較相信經營的常識——把效率做到極致、把產品做好、把服務體驗做優，通過這些來獲得增長，才更可靠。現在處于這個行業周期，對于我來講不是困擾，反而更有利于我們這種勤奮、努力、對經營認知更好的企業。
第二，行業還是存在結構性機會，比如說數字化、AI技術應用，以及線上線下融合這些結構性調整，帶來新的機會。像我們現在回看2012-2015年，房地產發展對廚衛行業帶來的機會，當時并非所有企業都能抓住，這是一樣的道理。所以現在要更加注重用戶體驗、將資源配置向年輕化傾斜、跟上時代的媒介傳播方式。
第三，制造業是國家經濟穩定和就業的基石，這個行業本身沒有問題。我們這次戰略發布的重要一點，就是明確了走出去、走進去、走上去。走出去，就是拓展國際市場，走進去，即在當地設立研發機構深耕本土，走上去即打造品牌，力爭成為所在國家認可的品牌。
界面新聞：你給萬和制定的戰略是什么？
賴育文：我提出過“121”夢想戰略，現在再提“1211”產業戰略。
新的“1211”產業戰略與此前的“121”夢想并無本質區別，區別在于我進一步把采暖跟熱水，核心是進一步明確采暖與熱水為萬和的主航道。這一主航道要同步走向國際市場，既要多元，但是又得要聚焦。
我觀察到，很多企業在尤其在經濟危機的時候，主業必須要穩，能夠產生更多的現金流是非常重要。因此，我將第一個“1”迭代升級為“采暖+熱水”作為萬和的基本盤，投入很多資源將它做好，產生更多的績效。
第2個“1”仍是空氣能熱泵。雖然這項業務現在處于虧損狀態，但它是我為萬和打造的“第二曲線”。中間一個“2”趨向務實，過去講廚房空間、衛浴空間有點虛，現在明確國內做好煙灶等廚房電器，海外做好烤爐。
新增的最后一個“1”是工業技術，這源于對全球優秀廚衛品牌的觀察，它們都有扎實的核心零部件能力。萬和的熱水器配件公司在部分核心零部件領域也做得不錯，萬和之后要能夠給國外很多的總裝廠供應核心零部件的企業，這也是轉型的一個方向，包括為新能源汽車、低空機器人等提供零部件。萬和具備這樣的能力，比如我們擁有實力不錯的模具廠。
新增這個 “1”，既能讓主業更穩健，也能打開新的發展空間，都是可以賺錢的。相對來講，這類零部件業務相對比終端的生意穩固一點。
在經營主軸上，增加了一個全球運營，就是明確戰略的主軸要走向全球，要走出去。
界面新聞：你們今年的營收和利潤目標有嗎？
賴育文：2025年計劃收入和凈利潤都要實現一定程度的增長。
上半年營收同比增長了7個點，我們這個行業的旺季也是下半年，但是下半年壓力也挺大。做預算的時候，環境又不一樣。
界面新聞：你說過，“每個人都會老去，但萬和要永遠年輕”。怎么解讀萬和要永遠年輕？
賴育文：年輕，對人來講是年齡、心態；對企業來講，首先體現在管理層或者是說整體團隊平均年齡要不斷的年輕化。這2年，萬和內銷管理層，平均年輕了5到8歲，萬和整個平均年齡也降了2-3歲。這種年輕化要持續推進。
但更重要的是，企業的年輕主要是體現在，企業敢于自我否定、承認不足、認識到存在局限，因為只有這樣，才能不斷學習，不斷改變。我在內部和管理層、董事會強調，萬和今天的市場地位，以及各位股東的財富、企業的資產，絕不會因為我們承認不足而減少分毫。
敢于正視問題、承認不足，反而能夠讓萬和更進一步。這是一個年輕的心智。過去3年，我在市場、人才、組織、客戶結構等方面做了大刀闊斧的調整，也對未來做了布局，整個公司也變得更善于自我否定、自我創新，能夠聽得進不同的聲音。
在我看來，制定高目標、根據市場變化提升敏捷性，都是企業 “更年輕” 的表現。接下來還要更進一步，不僅要讓管理層持續年輕化，更要做好長期主義的部署，讓機制體制更具活力，變得更年輕。一個企業如果是這樣的，不管遇到什么經濟周期都能夠迅速調整和適應。相反，如果企業是不年輕的，行政導向的，即使處在再好的時代，也可能變得很差。
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