1979年，蛇口工業區炸響了移山填海的開山炮。這一聲轟鳴，就如同喚醒沉睡土地的春雷。1980年，中集集團在蛇口誕生，從最困難時期人數不到60人瀕臨破產的小廠，一路成長為全球化制造業巨頭，憑集裝箱等30多項明星產品挺進了全球制造業的巔峰賽場。在2025年《財富》中國500強榜單中，中集集團位列第154位，較2024年排名躍升25位。
8月26日，是深圳經濟特區成立45年的日子，與經濟特區同歲的中集集團如何憑45年風雨兼程，成為深圳特區“敢闖敢試”的精神縮影？中集集團董秘吳三強告訴記者，中集集團是在科學化、國際化管理的坐標軸上突破一個個海外壟斷的領域，練就強大的全球工業裝備制造整合能力。
科學管理：奠定中集創新“坐標軸”
中集集團的成長史，是一部不斷突破邊界、主動進化的科學管理實踐史。作為中國改革開放后首批引進外資的合資企業之一，中集集團從誕生之初便攜帶著國際化的基因。它由招商局集團有限公司（簡稱“招商局”）與丹麥寶隆洋行共同組建，引進丹麥技術專業生產20英尺國際標準集裝箱。外資股東的參與和外方主導的早期經營管理，在蛇口這片試驗田中埋下了國際化、市場化運作的種子。
然而，開局之路并非一帆風順。受全球航運業低迷沖擊，中集集團投產后陷入了連續虧損的境地。到了1986年，企業已走到瀕臨倒閉的邊緣。那一年，董事會作出艱難抉擇：暫停集裝箱生產，轉向鋼結構加工業務以求生存。丹麥寶隆洋行在這一年退出經營管理，轉由招商局負責，公司只留下了不到60人，沒有業務就一家一家敲客戶的門，什么活都接，拼命加班和時間賽跑，終于保住了公司的“火種”。這段幾近倒閉的艱難歲月，沒有擊垮中集集團，反而成為其深刻理解市場經濟的“第一課”。
1987年7月1日，中國遠洋運輸總公司（簡稱“中遠”）正式入股中集集團，企業重組為三方合資。由此，中遠與招商局各持45%股份，丹麥寶隆保留10%，中集集團也從兩方合資邁入三方協同運營的新階段。
中遠的加入，為中集集團注入了寶貴的市場與航運資源，更在行業回暖之際，助推中集集團重新回歸集裝箱制造的主航道。更為重要的是，這次重組構建了中集集團獨特的法人治理結構——產權清晰、權責分明、利益共享，為中集集團后續的科學決策、有效監督、靈活管理與合理分配奠定了堅實的制度根基。它不僅是一次股權結構的革新，更是一套讓企業行穩致遠的制度保障，成為中集集團從生存走向卓越的關鍵轉折。
中集集團董秘吳三強告訴記者：“這么多年，中集集團一直實踐著科學的公司治理結構，重要決策都需要尋求董事會的批準和同意。國際上其實也都是這種模式，這不僅讓中集集團有了國際化基因，也讓公司決策更加合理、運作更加科學規范，在公司后來堅持主業錨定主航道方面發揮了重要作用。”
科學的治理結構，讓中集集團運作始終標準化、規范化，不僅讓其上市之路更加順暢，也為其海外并購奠定良好基礎。吳三強表示，目前中集集團的出海已經處于“全球產業鏈協同”階段，在約20個國家布局了30多個實體企業，海外營收占比約50%，形成“西方不亮東方亮，東方不亮西方亮”的抗周期能力。
技術攻堅：底層突破攀登工業“珠峰”
科學的管理機制，讓中集集團聚焦機械制造主戰場，并以技術攻堅登上產業高峰。吳三強表示，中集集團在45年的發展過程中，形成了幾大底層核心能力，包括對機械產品鋼結構的設計與制造能力、對深冷和高壓容器產品的設計與制造能力、深海裝備設計與制造能力，以及對智能裝備的設計與制造能力等，以這些能力為基礎，中集集團拓展形成了超過30項明星產品。
以壓力容器為例，中集集團在壓力容器設計與制造領域取得輝煌戰果，尤其是在深冷壓力容器和高壓壓力容器方面攻克諸多難題，實現了關鍵領域的國產替代。深冷壓力容器是用于存儲LNG、液氧、液氮、液氫等介質的容器，因儲存介質的極低溫特性，此類容器需高真空多層絕熱保溫，使用傳統材料容易引發脆裂，并且深冷壓力容器對焊縫質量要求極高，必須保證焊縫100%射線探傷合格。
為此，中集集團在材料方面研發了9Ni鋼（9鎳鋼）、高錳鋼等低溫合金材料技術，在工藝方面開發了深冷焊接、纖維纏繞等極限制造工藝，在裝備上探索數字射線檢測與AI融合技術，提高焊縫檢測效率和精準度。最終，中集集團研發出國內首臺液氦（-269℃）罐箱，登頂深冷低溫裝備的“珠峰”。
在海洋工程領域，中集集團旗下中集來福士的FPSO上部工藝模塊項目實現了從設計到交付的全流程自主完成，打破了國外技術壟斷，取得了13項自主知識產權，讓公司成功獲得國際知名石油公司FPSO EPC項目總包資質，油氣類（包含FPSO/FLNG）的訂單從此前的不到5億美元，突破至2024年新簽超30億美元，打破了日韓企業在FPSO/FLNG相關項目的長期壟斷格局。
吳三強表示，FPSO的建造面臨著較高的行業壁壘，是海洋工程裝備中最為復雜、造價高昂且附加值極高的產品，代表深海油氣勘探領域的技術頂端。其建造集成了超大型船體、復雜工藝模塊、深水系泊系統等尖端技術，還需要應對海風、海浪、暗流以及惡劣環境，并滿足25年長周期作業的要求等，對設備的可靠性和穩定性要求極高。
而中集來福士不僅自主完成了模塊的基礎設計工作及模塊內各系統的管路、電儀、閥門等設備系統設計，研發了模塊自動化控制邏輯原理和系統軟件。同時，公司還完成了各個節點的大量數據分析，通過了船級社嚴格的考核，同時實現了模塊減重700噸，設計成本節省近千萬元。
吳三強表示，在國產化方面，中集來福士也取得了重大的突破，通過自主設計優化轉型，全方位論證國產化的可行性，取得業主的認同，最終在鋼材、有色金屬管路、壓力容器、閥門及附件等材料方面實現95%及以上國產化率，節省了采購成本。
吳三強認為，創新是制造業穿越周期的核心動能，是企業從“規模擴張”轉向“技術溢價”的關鍵。目前，中集集團構建了“統一規劃、分布研發、分布制造”的開放創新體系，形成了中集集團特色的“小兵團作戰，大平臺支撐”創新體系和平臺，持續打造冠軍產品。在海外，中集集團已搭建遍布全球的互動研發體系，在北美、澳洲、歐洲等國家和地區設立了20個海外研發中心或研究院，聘任了300多名外籍專家開展核心技術研發，并與國內研發中心互動研發，促進技術升級。
從中集集團的身上可以看到，科學管理不僅是決策上的優化與流程上的規范，更激活了公司系統化的創新能力和全球化的戰略視野。中集集團源于蛇口，卻奔向全球；它起于鋼鐵，卻超越鋼鐵。在深圳特區45年發展的澎湃浪潮中，中集集團用底層的科學管理與持續的創新突破，詮釋了“中國制造”的高度與韌性。
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