到今年8月，麥當勞中國已經邁入“金拱門”滿八周年。八年前，在中國餐飲市場激烈競爭的浪潮中，麥當勞中國以股權結構變革為突破口，完成了從國際品牌到本土企業的戰略轉型。2017年中信的入主，不僅重塑了企業的資本基因，更開啟了以金拱門標志的本土化新紀元。
事實上，直到今天，在大眾的固有印象里，麥當勞常被視作一家“洋快餐”品牌。然而，隨著股權結構的重大變化，麥當勞中國已悄然完成了向“金拱門”時代的華麗蛻變，搖身一變成為具有深厚中資背景的本地企業。中信入主麥當勞中國后，麥當勞充分利用本地資源，加快決策，積極捕捉快速發展的中國市場的機會，不斷賦能加速本土化發展。針對這八年的成果和發展模式，藍鯨新聞采訪了麥當勞中國CEO張家茵。
“八年間，麥當勞中國門店數翻了三倍達到近7200家，成為全球第二大市場，全球新開的麥當勞餐廳近一半都在中國。我們也向著我們2028年的愿景，就是更強大、更美好、更智慧的一萬家餐廳的目標出發。”張家茵向藍鯨新聞記者表示。這樣的跨越式的成長是怎么樣實現的？張家茵認為：“這是金拱門模式帶來的結果，即全球品牌與本地運營結合，它里面有三個特色，就是中國團隊，中國速度還有中國溫度。”
對于三個特色，張家茵解釋道：“中國團隊是指我們8年來打造了一支非常深刻理解中國市場的團隊，這個團隊不單單充滿激情，也充滿創造力。這個團隊包含了我們的董事會到管理層，到我們前線的每個員工，我們擁有國際視野，但是也充分理解中國市場，無論是消費者的洞察，還是對中國消費行業數字化生態的理解，從決策到執行都能更快更精準地抓到重點。中國速度是指8年來我們用中國速度來響應市場的變化，不僅8年餐廳數翻了三倍，還體現在我們的數字化進程中，我們的APP累計下載已經超過1.3億次。中國溫度則是我們對中國社會長期投入的一個承諾。除了業務以外，我們也是希望可以發揮我們的社會價值，這些社會價值分別在顧客端、員工端、社會端都會帶來更好的美好體驗。我們也是一步一腳印地圍繞食物、地球、社區還有人才四大影響力單元持續地投入。”
在本土運營的變革中，張家茵認為，最大的成功要素是本土化的董事會。“以前我們管理團隊會向遠在芝加哥的總部匯報，但現在我們整個管理團隊是向本土化的董事會匯報，董事會里面有一半的董事都是中國人且長期居住在國內，所以大家在交換意見、對市場的洞察、局勢上面的判斷可以很快做出有效的溝通，同時也可以更有效地去交流不同的觀點，達成最佳的決策，辯論的過程確實對我們來講非常有幫助。”張家茵強調，“有一個住在中國，也能感受到整個市場脈搏的董事會，大家在交換意見的時候，在某個觀點上面的碰撞是更有意義的。所以我覺得這是推動本地運營最大的成功要素。”
事實上，在這八年間，中國市場也涌現了大量國內外漢堡類的西式快餐企業，麥當勞中國是否也感受到巨大的競爭壓力？張家茵認為：“不單單是漢堡賽道，每個賽道都會不斷有新的參與者，每個企業所處的發展階段也不一樣，對于麥當勞目前發展階段而言，更需要考慮的是創新，即在自己的領域里做出更多顧客需要的創新。”
在張家茵看來，每個品牌有各自的特色，相比于很多品牌，麥當勞具有四大差異化優勢。“我認為，顧客來麥當勞或者光顧任何一個餐飲品牌，第一個最重要的原因是好吃，所以有標志性的產品是我們的一個優勢。其次，借助我們餐廳、供應鏈規模的優勢，我們有大家都能負擔得起的價格優勢。第三，依賴于數字化轉型帶來的顧客好體驗。過去8年我們顧客的消費方式發生了很大的變化，我們現在90%的訂單都是通過手機或是餐廳電子自助點餐機完成的。顧客可以自己選擇什么時間、什么方式下單取餐，有更強的自主權和控制權。第四，線下餐廳提供的便利性也是一大優勢。我們開設這么多餐廳，是希望顧客隨時隨地在身邊都能找到一家麥當勞，讓你覺得在社區里面有一個溫暖的去處。此外，我們還有24小時營業的餐廳，大家深夜出門，基本上都能看到仍在營業的麥當勞。所以我相信我們線下的餐廳，在這個追求流量、追求到家的時代，也是很難得的。”
當前，餐飲市場仍處于內卷和消費降級的趨勢中，眾多餐飲企業正面臨著機遇與挑戰共存的復雜局面，不少餐飲企業對是否持續擴張存在疑慮。面對這樣的市場形勢，麥當勞中國又是如何看待的？
張家茵則堅定看好市場前景，她向記者表示：“我覺得大家對中國市場都保有長遠信心，中國有龐大的人口基數，消費者對美好生活的期望是強烈的。短期內，大家可能會覺得有很多挑戰，比如最近大家都在追求性價比，擔心有”智商稅“。那么作為一個企業應該考慮目前大家的狀態是短期的還是長期的，要有自己的判斷并做出相應調整。我還是相信長期來看，市場的前景是樂觀的。我們還是看好中國市場，現在是最好的發展時機。”
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